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【15年講述】胡嘉慧:順應時代的企業發展戰略

      2018年是中国工程机械代理制落地、生根、茁壮成长和规范发展的15年,更是中国工程机械代理商群体不断成长、壮大、成熟的15年。

  而今,我們在理性逐漸回歸的當下,一起追憶上一個15年,可能會得到啓發。曆史的親曆者帶我們走進了15年的故事裏,接下來讓我們一起聆聽他們的講述。

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  以下爲武漢中南工程機械設備有限責任公司董事長胡嘉慧的講述實錄:

  胡嘉慧:尊敬的各位領導,同仁們,大家下午好。我是武漢中南工程機械的董事長胡嘉慧。前面聽了很多人的演講,都從大的宏觀層面去講,我在這個行業今年整整31年,確實現在不敢講,因爲僅有一點成功經驗喋喋不休的講那沒什麽,新的思路的想法沒有落地也不好意思。所以我們結合武漢中南結合自己的經驗,把自己的想法和經驗跟大家分享一下。

  我從這幾個角度跟大家分享一下武漢中南:第一,作爲代理商是否要設計自己的發展戰略;第二,武漢中南發展的基本原則和核心要素;第三、發展戰略堅守中的困惑和問題;第四是漲潮期的抉擇。

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  一、作爲代理商是否要設計自己的發展戰略

  武漢中南介紹一下,成立于1995年,到今年23個年頭,我們代理的品牌沃爾沃、凱斯特移動破碎、一汽解放等等品牌,目前的員工人數在480人,最高峰的時候我們是1200人,我們的代理區域在湖南、湖北和江西三個省。

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  作爲代理商以前的說法是制造商和客戶之間的橋梁,現在是說我們叫工程機械價值鏈中間的一環,無論怎麽講,作爲代理商我一直在思考這個問題,我們的核心價值在哪裏?我們所有人都知道,在社會上可替代性最強的工作是低層次的工作,比如說司機或者簡單勞動。我們代理商可替代性強不強?其實從某一個角度來講代理商的可替代性是比較強,如果你有不可替代的作用,你核心競爭力體現出來了,那麽你在社會核心的地位會比較鞏固。所以武漢中南從公司成立的時候我們就設計了自己的企業思想和發展戰略,我認爲無論企業大小都應該有自己的發展戰略,大的企業你可以叫戰略,小的企業不好意思叫我們叫發展思路也可以,這是一個方向性的問題,這也是投資人遠景的表現。說白了就是你怎麽做,做什麽,做到什麽程度,體現什麽樣的價值,我覺得是我們每一個做企業的人肯定是要必須思考的問題。我們從成立的時候就設計了自己的發展戰略,並且這些發展戰略在20年的發展過程當中對于我們的成長和發展起了重要的作用。

  二、武漢中南發展的基本原則和核心要素

  公司的願景和中長期的具體目標就不講了,我們在成立之初就確立了幾個基本的問題,第一就是兩個基本發展方向的問題,第一個就是立足于工程機械,我在這個過程當中確實有很多的誘惑,比如說房地産,比如說期貨,比如說金融,但是都沒有貿然的進入,一直守在工程機械。第二個我們確定了堅定代理一流品牌。這裏有我一個想法,因爲工程機械代理制起步比較晚,代理商的進步需要制造商的支持,一流的品牌在代理商成長方面可以提供很好的成長和幫助,這是我們堅持這麽多年一直在這兩個基本方向問題上的優點。

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  第二是基本原則,誠信原則和規範運作。我們在實際的工作和運營中我們要貫徹到具體的細節中。舉簡單的例子,在前幾年整個行業形勢不好,發展非常緊張的時候,我們的銀行可以從2013年到去年給我幾千萬的信用額度,這些信用額度是很難拿到的,我一個代理商可以拿到常年拿到的信用額度,基于我這幾十年來積累下來的信用額度。明明客戶沒發現的問題我們也給他說,這是我們堅持的誠信原則。

  第二規範運作,公司成立的時候包括到現在,我的家族不參與公司任何的管理,公司所有的中高層管理人員沒有我的家屬,這一點也取得了我們公司的員工包括客戶的高度認同。

  第三个就是发展战略中间的核心要素,涉及到做什么品牌,业务、人力資源、薪酬结构、运营管理等等这些方面,我们有清晰的描述和内部的解释。因为谈具体的,我就把我们发展战略中间的几段内容跟大家分享一下。

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  我們在2016年到2010年,我們自己確定了要在行業內樹立牢固的地位,打造卓越的能力,取得驕人的業績。每一項的內容下我們有詳細的目標和分解,比如說什麽是牢固的地位,首先,我們要成爲中國工程機械行業第一流的工程代理商。第二我們具有影響力和自有品牌形象。代理商上遊是制造業的品牌,下遊是客戶,我們自有品牌形象在哪裏?我們希望武漢中南讓我們的合作夥伴一提到或想到武漢中南,就是很規範,員工素質非常高,等等具體的形象聯系起來,我們認爲我們也做到了。我們跟大型的央企很多的時候都是以武漢中南的領域建立合作關系,而不單單是靠制造商的品牌去建立影響。11月份上海進口博覽會我有兩起跟大型央企的簽約。

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  再一個制造商和客戶的首選,如果我們的選擇能力比較強的時候可能我們的地位就更強了,所以我們這十幾年在這幾個方面一直來鞏固武漢中南的地位。

  第二,打造卓越的能力,這個能力是指你人和運營爲主的軟實力,體現在學習能力、管理能力和凝聚力,我們學習能力和現在世界變化最快,時時在變,不學習不能適應時代的發展,肯定會被淘汰。剛才我們看韓總講的這些移動互聯網,萬物互聯,到他這個年紀也在學習,尤其是作爲代理商的老板和投資人我覺得學習能力和學習意願要比我們的員工還要強,我們的學習能力要超過我們的員工,這樣才可以引起企業未來的一些思考和發展方向。

  那么管理能力其实是企业的运营管理能力,涉及到我们的财务管理、人力資源管理、市场营销管理、客户关系管理等等,在我们内部关于每一项都有具体的规划,比如说人力資源的发展战略,比如说风险控制的办法。管理战略是永恒的,任何企业无论大小都在管理上做思考,做一些改善和提高。

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  凝聚力是指我們的企業文化,包括我們的薪酬結構,武漢中南的企業文化,要營造一個和諧的氛圍,我們在薪酬結構上面要體現這個內部的競爭力,我們叫激勵制度,包括我們人員認證的資格評比,所以我們內部有一個無機(音)雙通道,解決我們員工從管理的方向發展,還是專業技能發展,我們現在普通的員工他們的收入已經超過管理人員,我們很好的解決了不同職務的作用價值的體現。

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  驕人的業績,企業歸根到底最重要取得業績加盈利。業績怎麽體現?武漢中南從這幾個方面,産品、客戶、服務,這個服務現在說就是後市場,我們在産品和品牌策略上確定自己的定位和描述,比如說確定重點品牌綜合發展。我們目前確定的重點品牌是沃爾沃,我們無論如何都要保持這個品牌在市場的地位和影響力,我們要提供多個産品線給客戶,覆蓋客戶的行業,所以武漢中南的業務裏面,混凝土器件、路面器件等等,我們可以給客戶提供一個綜合的解決方案。另外我們是幾個強勢品牌,避免品牌的風險。代理商有時候被動,我們上遊制造商的代理權是否給你,維持多長,有時候我們是很被動的,如果你沒有足夠的把握那你可能會帶來品牌的風險。有很多的代理商手上原來就一個品牌,一旦你這個品牌代理權上市的時候你企業又得重新選擇。所以我們有一個不沖突的強勢品牌的互補。

  第二在客戶,我們確定叫客戶和行業策略,我們現在有零售客戶,我們把自己內部定義爲零售客戶、企業客戶、大客戶。這個企業客戶是指所有國營企業,國營企業通過招投標方式都是企業客戶,大客戶可能是行業內的龍頭地位。這三類客戶我們對應的銷售人員數量和産生的銷售額以及産生的利潤我們自己內部分析得出一個模型,比如說我零售人員占比重比較大,産生的銷售額也還可以,但是他的銷售利潤其實是比較薄的。大客戶我可能人不多但是産生的銷售很大,利潤也很高,折算的一個分析,對于我們整個人員結構的設計,組織結構的設計提供了依據。所以武漢中南在我們大客戶業務上面一直做的比較好。

  其實我們很少可能大家真正把時間精力花到客戶身上,我知道所謂的制造商和代理商都非常重視大客戶,但是我想很少有人把客戶做詳細的定義和分析,那麽我自己是把大客戶做了兩類的分析,一個叫生産型大客戶,一個叫施工型大客戶。怎麽解釋?我們比如說鋼廠,水泥廠,這一類的客戶大客戶我們叫生産型的大客戶,他的需求是源于從生産工藝設備就開始,這類客戶維護其實你要專業的有能力的銷售人員才可以維護,而且從設計院開始就要做這個合作,這是生産型大客戶。施工型大客戶,比如說中鐵、中建、交頭,我要設備,基本上通用型的或者專業型的設備,依據工程來,這類客戶跟生産型大客戶維護根本不一樣,如果我們自己的人員架構不能把客戶的性質分類,匹配好,我們往往會浪費很多的時間和精力。那麽在武漢中南的客戶行業策略裏面公司制定了武漢中南基本五項策略,所以這幾年我們所有的市場流動包括市場的推廣都是基于我們基本營銷策略在制定,我覺得收益也非常的多。

  服务,主要是后市场。我们4S店是武汉第一家工程机械的4S店,我们第一年规划5千平方的大修廠,这在武汉很少,2010年以后很多代理商维修厂都很大,但是我们知道我们的大修廠到今年是所有的工位全部都满了,现在都没有闲职。取得这样的成就是我们一直在2006年就按我们的思路一步一步的走,才能在今天产生效果。而且我们把我们的服务代理商里面人员业务结构和人员结构做了一个分析,我自己理想的设计,武汉中南未来的人员结构是532,就是50%的服务团队,30%的销售,20%的管理。现在我们目前做到了42%,因为现在中国主机市场非常好,但是未来服务团队的人员结构一定还会达到很高的比例。

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  我們說業績增長最終是實現我們的利潤策略,中國企業太講究規模,我9月份到德國去,我參觀了兩個企業,我覺得德國也好,日本也好,很多隱性冠軍,他們不務虛,只顧自己把産品做好。比如說我們能不能說出我們公司銷售團隊的人均生産率多少,人均費用多少,人均利潤多少,這些指標我覺得才是衡量一個代理商是否健康和持續發展非常重要的。而規模大小只是說給別人聽的,汽車代理商1700個億的産成收入,利益才2.3個億,大家可以看到整個汽車行業4S店非常慘淡,如果1700個億,2.3個億的利潤,我覺得他的風險已經到了嚴重的地步。

  三、發展戰略堅守中的困惑和問題

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  我們在發展的過程中也遇到了很多的問題,這些問題,由于時間的原因我沒辦法一一的展開,但是有一點我們要關注國家經濟形勢的變化。比如說環保政策會帶來我們産品的變化,會帶來我們客戶行業的變化,所以我們要根據國家經濟政策的導向而動態地修整我們的發展戰略。代理商的發展戰略需要制造商高度的契合,有一些負責任的制造商發展戰略非常的清晰,也願意跟我們的代理商分享。所以我們代理商要主動的與制造商産生共鳴。在整個發展的過程當中,對我們投資人是一種煎熬,因爲有一些策略的落地執行確實會遇到很多的具體的困難,有些也讓我們心生猶豫是否要堅持,但是我們堅持下來了也一定會有成果。

  四、漲潮期的抉擇

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  我覺得一個行業無好壞,只要堅守一定會有結果。無論是漲潮期還是低谷期,其實都需要我們抉擇,這個抉擇是正確的抉擇。漲潮期如何抓住機會,低潮期如何有效的抵禦。再一個我非常欣賞堅守生意的本質,不爲虛無只是所惑。了解新技術、新模式,跟上時代的進步,這個時代,人工智能、大數據、雲計算、萬物互聯這都會對我們行業帶來極大的挑戰和沖擊,我們代理商要學習了解這方面的知識。工程機械我認爲未來仍然是朝陽産業,空間巨大,我堅持了30多年我們依然還要堅持下去,謝謝大家。

                           (来源:匠客工程机械)

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